全国4万余家房地产开发企业，具一级资质的目前还不到1％，平均资本金仅有1000万，规模普遍偏小，抗风险能力低。做大需要资金的支持，做强需要企业不仅对市场具有超强的驾驭能力，有不为小利，不为眼前利益迷失方向的冷静头脑，还需要对“人”倾注更多的热情和关注，需要强势的产品品牌和企业品牌的有力支撑。假如我们既不大也不强，我们拿什么来打拼市场？在逐渐回归理性的市场进程中，我们的好日子还能持续多久？

房地产代理市场的历史演变

上世纪90年代初期，我国的住房供应机制开始由“福利分房”向“货币化分房”转变，此时，由于房地产市场供需矛盾过于突出，供给远远小于需求，因而开发商开发的项目往往很快就被市场消化，专业的房地产代理机构几乎没有生存的空间。接下来的几年间，由于受房地产业可能的“一夜暴富”的诱惑，社会其他行业资本开始向房地产业转移，房地产业的竞争由此展开。但由于市场尤其是土地一级市场不够透明，这种竞争在随后的若干年当中表现得并不充分，还不是完全意义上的市场经济的竞争。直至上世纪90年代末，随着各地土地市场的“公开、公平、公正”的透明化操以及市场的越发理性、消费者的不断成熟，加上“三外”资本不断的蜂拥而至，等等，导致房地产业的竞争愈演愈烈。此时，“代理”行业随之应运而生，并由小到大，由弱到强，越来越被开发商所重视和接受。

中国房地产代理行业自其诞生之日起，就深受台湾、香港代理模式、经营理念的影响，这种模式和理念被很多内地代理企业克隆并沿用至今。台湾人李元发、香港人邓智仁于1992年、1993年挥师北京，创办了北京九鼎轩国际投资置业公司、北京利达行房地产咨询公司，分别代理了北京两处知名楼盘，当年为北京楼市创造的近乎神话般的销售业绩,至今依然为人称道。他们以此拉开了中国内地房产代理的大幕。也许连李元发和邓智仁自己都没有意识到，他们的所为不经意间为中国内陆房地产的开发、运作开创了一个崭新的纪元。

随着李元发、邓智仁的成功，更多的港台代理商陆续进入北京、深圳等市场。同时，深受港台模式影响的本土代理企业开始迅速崛起。到1995年之后，大批国内本土代理行出现，协成、亚豪、中大恒基、成业行、安厦、金网络等，他们伴随着开发企业、伴随着市场不断成长，不少已成长为业内佼佼者。以这些佼佼者为代表的品牌代理企业，不断地在国内掀起一轮又一轮的强大的形象宣传攻势，让人们逐渐了解了什么是房地产“代理”，以及什么是代理要解决的，什么是代理能解决的，充分界定了“代理”的性质与功能。

房地产代理行业的现状

综观近十年的中国内陆房地产代理发展历程，正如前文提到的，内地的房地产代理企业基本上是沿用了香港和台湾两种运作模式。

然而，无论在台湾还是在香港，由于地域的差别及行业背景迥异，使得两地代理行业在商业模式、组织结构、营销手法等一系列方面存在着明显的差异。

比如香港，由于土地资源的严重稀缺，以及大型地产开发企业对市场的高度垄断，房产市场在多数情况下处于供不应求的局面，开发商通常处于非常强势的地位。所以，香港的地产开发商一般不需要代理商参与项目的前期工作，只是在项目的销售过程中才会雇用代理商。而在大部分情况下，一个项目销售会有数家代理企业共同参与，所以行业中“全程参与”和“独家代理”的概念较弱。

而在台湾，土地的稀缺性弱于香港，行业垄断不如香港明显，市场竞争较为充分，大部分情况下市场呈现供需平衡或供略大于求的局面。故开发企业对专业的房地产代理企业的需求较为强烈，代理商对项目的参与程度较广、较深，且一般采用的是“全程参与”和“独家代理”的模式。

在商业运作模式上，“代理”在香港被看做一种单纯的雇用销售行为，代理商的业务主要是二级市场上销售人员的组织以及三级市场的中介服务。

在台湾，代理商以多种形式开展业务，直接深入到产品的开发、策划、广告、销售等诸多方面。除传统意义上的“代销”外，台湾代理行业还开展包销、包租型企划、顾问型企划等多种业务形式。这些业务的显著特点在于代理商和发展商关系十分紧密，形成了一套利益共享、风险共担的运行机制。

同时，港台两地的代理商组织形式也不同：在香港，代理商的功能局限于销售组成，相关的其他专业职能（如前期项目定位、营销策划）均以公司的形式各自独立。

在台湾代理模式下，代理公司统一执行销售和与销售相关的工作，这样，一方面给予代理公司保持营销思路延续性的权利，另一方面也使得代理公司必须对整个营销工作完全负责。

最后，地域文化的差异造成两种模式营销手法上的不同：受到中西方文化相互作用的影响，香港模式下的营销活动大多以“迅猛”、“直接”见长，广告形式通常表现为直接的卖点罗列。

中国传统文化在台湾根基很深，所以台湾模式营销表现得很有文化底蕴。其广告宣传强调对消费者心灵与情感的冲击。另外，台湾代理公司更加注重销售各阶段的连续性，以保证营销创意的充分延展。

港台模式之所以能成功，主要源于两地的代理市场通过早期的大浪淘沙，已经确立了几大代理商的品牌，代理业务也日趋集中。在香港，中原、美联、永利行等代理公司占据了大部分的市场份额。而台湾名列前三位的代理公司则占据了70％以上的代理市场份额，其中排名第一的新联阳机构就瓜分了台湾岛内50％的房地产代理市场。主流的代理公司都形成了固定的商业模式和作业流程，这些模式和流程都适合于各自所处的地产环境。但我们认为，这两种模式并不能完全适应国内庞大的房地产开发市场。

不可否认，港台模式对国内地产的早期发展起过较大的促进作用，然而，随着市场的发展，各本土房地产代理企业对于港台模式的借鉴作用正在逐渐减弱。在房地产代理市场繁荣的背后，房地产代理模式也开始呈现出与市场发展不相协调的另一面：难以形成利益共享、风险共担的运行机制；甚至有相当一部分代理公司只注重营销的短期利益，难以有效控制营销成本，对开发企业的长期利益、品牌资产积累重视不够，等等。

房地产代理市场的走向

如何利用好本土房地产代理企业的优势，在港台两种代理模式的基础上进行必要的变革和创新，引发了盛世伟业对于国内代理市场现状的全面而深入的思考，即代理企业如何摆脱开发企业的附庸地位，成为市场公平的一级？怎样才能改变以提供服务赚取佣金的简单服务为甲乙双方风险共担、利益共享建立平等的伙伴关系？怎样才能有效地提供“差异化”服务，找准不同规模、不同发展阶段的开发企业的发展与市场诉求，更好地朝着全程化、专业化、系统化的方向武装自己，并以此对开发企业、开发市场给予必要的引导？如何界定“全程化”、“专业化”及“系统化”？我们的理解是———

“全程化”，目的是服务于广大中小型开发企业，以“销售”为先导，以产品策划为辅助手段，以提高开发企业赢利能力为主要目标，以此解决中小开发企业的品牌问题、行业地位问题。“专业化”，目的是服务于更高级的开发企业及市场，以“策略”为先导，以精深的市场研究为主要手段，以为开发企业积累更为丰富的品牌资产为主要目标，以此巩固和提升此类开发企业的品牌形象。“专业化”让我们不再把卖房子当作为开发企业服务的终极目标，而是站在打造、维护、提升开发企业品牌的战略高度，“营销”退位为实现品牌战略的具体手段，以此来决定产品销售的具体进程。房子买得快、卖得彻底，不再是评判代理企业优劣的唯一标准。“系统化”，目的是要在代理企业内部建立一整套科学、创新、合理、高效的运营和管理体系，以保障“全程化”、“专业化”的有效实现，并满足和保障代理企业自身进行有效的扩张需求，规避必要的风险。我们知道，“专业化”势必要求行业分工更加细致，但细分后的各个服务环节有时可能只专注于某一个狭小领域，缺乏宏观视野，它的好处是每个环节的专业度可以得到有效的保障，不足之处是增加了跨环节的沟通使得沟通效率降低。“全程化”就是同时向开发企业提供从策划到营销的所有环节的服务，其优势是沟通便捷，效率提高，不足是所有的环节用力过于平均，专业度不够。系统化的另一目标就是要解决“全程化”和“专业化”本身存在的不足，把优势发挥到极致。

说到房地产代理，“策划”就不能不谈。策划是什么？策划与房地产代理是什么关系？策划师在确保第三种代理模式的实现上应该扮演什么角色？为了推动企业向“全程化”、“专业化”、系统化的全面转型，盛世伟业对“策划”的功能与定位同步进行了深入的剖析与梳理，并已将很多成熟的思考有效地运用到了日常的代理工作中，取得了十分积极的效果。

策划，是房地产代理中不可或缺的一个组成部分。有人说策划就是讲精彩的故事；有人说策划就是产品在受众眼前诗意的写真集；有人说策划就是房地产产品一种市场化的表述方式；还有人说，策划就是贩卖创意和点子，为开发商源源不断地输出商业模式，是脑产品。市场上很多“策划”往往习惯用专案形象包装力和媒介运动整合力来作为评价一个代理企业综合策划力的指标，我们的理解是一个代理企业的平面设计功底和文案诉求水准，产品定位能否适度超前，能否塑造适合的个性、差异化以及市场区隔性，案名、LOGO是否独具品位、独树一帜；精神口号、媒体版面设计、画面创意、诉求点提炼、广告时段选择等等，才是考验平面、设计各自独立操作及协配能力的关键。

再来看看“策划”的媒介运动整合力，即媒介运作能力。房地产广告的第一要义是尽可能地引起人们的关注，吸引人们前来。但是，在当今信息高度耗散，资源极度泛滥的社会，人们已对眼花缭乱的广告视若无睹，广告常常被淹没于垃圾中。因此，在传统的广告之外，必须去寻找创新的渠道、形式和手段，主体化、多元地去吸引眼球，调动买家情绪。媒介综合运作能力便即反映于此。星河湾史无前例的第一份媒体楼书在广州当地引起了极大的震动，房展会上闻所未闻的楼盘人体彩绘令人拍案叫绝，堪称精典；第一份丢弃率为零的影集楼书，也让人耳目一新。

这一切最为关键的是，你的所有策划，所有创意，是不是始终贯穿了“品牌”意识，游离于“品牌”之外的任何策划和营销，哪怕你房子卖的再好再成功，我们认为都不是真正的成功。我们必须为自己、为服务对象树立起牢固的品牌意识，用“品牌”来抵御市场的任何风险。

结束语

现行的宏观调控政策已成为房地产开发企业、房地产代理企业市场格局重组的催化剂。如果说，政策调控加速了开发企业、代理企业原本就在进行的“大鱼吃小鱼”的趋势,那么在后“调控”时代，这一趋势将更加显著，强者更强，弱者更弱。在目前房地产市场的转轨时期，把握先机，占据主动，完成企业由目前的市场驱动向驱动市场的完全转型，在“竞争”一手“策划”的细分市场的进程中领先一步，对于开发企业来说生死攸关，对于各代理企业来说同样至关重要。