自古征战，均以是否入驻京师，作为衡量军事行动的成败所在。对房地产业来说，北京的房地产市场，或可作为衡量房地产企业的标杆。

　　上海绿地集团自2001年踏出全国征战的第一步，如今已时隔八年。八年来，绿地一路攻城略地，先是立足上海抢占长三角为大本营，继而兵分三路挺进中原、东北及西南，然后挥师北伐抢占华北，无时无刻不谋划着入驻京师。

　　八年的攻城略地，绿地集团在全国范围内的影响力，早已齐备只欠东风。其眼光着墨之处从国内上升到国际，发展战略锁定为2012年前后，跻身世界企业500强。无疑，北京，正是绿地集团那道久违的东风。

　　2009年11月17日，随着绿地集团投资50亿元开发的北京绿地中央广场，及投资300亿元开发的华北民用进口商品贸易区两大项目的同时启动，绿地完成了包括北京、天津、河北在内的环渤海区域布局。至此，绿地历时八年的全国战略布局，终于落幕。

　　八年抗战，始成今日之盛世。绿地八年全国战略，走过怎样的历程？又将呈现怎样的画卷？

图说：上海绿地集团全国战略取势图

　　厉兵秣马

　　1992年7月，绿地集团的前身绿地开发总公司，在上海市农委和建委的共同组建下正式成立，一纸任命将当时已是上海市农委住宅办副主任的张玉良调任绿地公司总经理。就这样，绿地集团在其掌门人的带领下，开始在房地产迈出最初的步伐。

　　绿地第一桶金，来源于上海第一轮大规模的旧城改造工程。绿地第一批的动迁项目，是上海浦东六里镇和宝山大场镇各一万余平方米，以及普陀区桃浦镇5万多平方米的动迁房。两年后三个项目完工，绿地掘得了第一桶2000多万元的净利润。

　　张玉良最欣赏两个人物，一个是印尼华侨林绍良，另一个是清末红顶商人胡雪岩。这两个著名人物的共同特征在于，都有着极好的政府沟通能力，即在国家需要的时候出力，为政府排忧解难。于是，"做政府想做的事"成为绿地集团的企业宗旨，至今17年来未曾有丝毫改变。这也是绿地在后来的全国扩张步伐中，能得到当地政府支持，迅速融入当地市场的原因所在。

　　掘得2000多万元净利润的绿地，并未急于开始投入下一个项目的开发，而是提出"以房养绿、以绿促房"的口号，将其中的1700多万无偿投资了绿地建设，建成了上海沪闵路地铁一号线沿线的绿化带。免费的大规模公共绿地建设，不仅为政府排忧解难，更让"绿地"不用花任何代价就成功树立起绿地品牌效应，在上海市民中取得了良好的口碑。此后，绿地每年都拿出5000万元左右用于建设城市公共绿地，至今已累计投入超过4亿，绿地品牌在上海根深蒂固。

　　1997年，绿地开发总公司成功改制为多元投资的绿地集团。改制后的绿地，职工能以职工会的形式拥有部分股份，职工与管理者众志成城，企业凝集力及发展张力空前高涨。绿地集团自此开始在房地产业第一轮的快速奔跑，并迅速成为上海市房地产行业的龙头企业，房地产销售面积和金额一直稳居上海前列。

　　为取得更快更好的发展空间，在上海站定龙头的绿地集团，开始尝试建立自己的企业文化。最终糅合了北方文化和海派文化的精髓，形成绿地独有的企业文化。在产品上更倾向于海派文化：时尚、精致、国际化。在企业决策上则更有北方文化的大气，追求合作共赢，算大账，不斤斤计较。这样双重特征的企业文化，也使后来绿地集团在全国各地拓展时受到当地的欢迎，不存在企业文化与区域文化不能融合的障碍。

　　同时绿地也展开了一系列企业人才培养。绿地判断一个员工的价值衡量标准是"想做事的人，能做事的人，能做好事的人"，在绿地集团，有多大的本事，就有多大的舞台。正是这样的用人标准，为绿地集团赢得了一支具有"绿地风格"的团队：勤奋务实、雷厉风行、年轻有为。

　　而在后来的全国化行进过程中，绿地集团源源不断吸纳了各地人才加入各地子公司，为了加强这批职工的归属感和稳定性，绿地采取了两方面措施。一是建立在自愿的基础上，将外地子公司中层以上的干部户口调到上海，然后再派去当地工作；二是将外地的干部也归入公司体系，享受集团总部相应的工资标准。

　　2001年，上海大规模城市改造已显雏形，一大批外地和外资地产公司陆续进驻上海。对于外地和外资地产企业来说，抢占上海核心市场，再以此强势进军长三角，是它们扩张全国、攻城掠地的关键一步，于是上海成了房地产企业各显神通的主战场。

　　压力骤增。但多年的品牌经营，在上海具有绝对优势的绿地集团，是否还有必要继续扼守一隅厮杀到底？显然没有必要。

　　2001年底，已经在其大本营上海夯下了牢不可破基础的绿地集团，开始迈上了全国扩张的步伐。攘外必先安内，全国扩张必须有一个持续安稳的大后方，绿地集团的扩张第一步锁定长三角，目标直指--江西南昌。