从1995年到2008年，可以说是绿城高速发展的13年，而2008年至今，则是它波折不断的4年。绿城的17年历史，本身就是中国经济高速发展的一个缩影。

　　绿城成立于1995年，2002年走出杭州，进军上海、北京等地，开始全国性扩张。到2010年，绿城已进入全国40多个城市，但大部分项目仍集中在浙江。

　　2001年，绿城的销售额不过6.7亿元，在此前一年，绿城完成对延边队的收购，正式进军足球业，而那时，一年几千万的足球支出，是个大压力。等到2003年，绿城的销售额跃升至29.8亿元。四年后的2007年，又跃升至151亿元，稳坐杭州地产一哥宝座。

　　虽然当时绿城的销售数据，与万科这样的大鳄相比，还有相当差距，但绿城那些年的发展，仍称得上迅捷。而伴随这种扩张的，还有口碑，甚至催生出一大批紧跟绿城买房的“绿粉”。

　　对于一家地方型的民营房企来说，要获得这种超常发展，充足的资金是首要条件之一。中国的房地产是香港模式，企业从前期拿地到后期营销，几乎都自己做，这是一种典型的重资产模式，尤其是土地成为吸金黑洞。这种模式连同快速扩张的冲动，使得绿城从起步之时就走上了一条“高负债高成长”的发展道路。应该说，对于绿城这样纯粹的民营企业，又身处一个金融相对垄断和封闭的社会环境之下，选择这样的道路也无可厚非。今年9月，当绿城执总曹舟南在谈到当初道路的选择时，仍认为利大于弊，“要不然绿城做不到今天这么大。”

　　绿城的高成长始于2006年，当年7月，绿城中国成功在H股上市。挟资本之利器，又适逢中国房地产市场正迎来第一轮高歌猛进的发展高潮，绿城一路攻城略地，成为土地市场上的豪客。

　　中国房地产企业在2007年迎来上市浪潮，这意味着绿城先这些企业一步。但这并不意味着绿城占据了很大的优势，与2007年上市的房企相比，绿城IPO的融资，规模并不大，其IPO融资额仅为3.67亿美元。这使得在今后很长一段时间内，宋卫平都有种后悔之意，他曾一再告诫其他房地产企业，慎言上市。融不到太多的钱，却要在企业发展方面缩手缩脚，更要以一种透明的方式直面股东的利益，这让宋卫平有种得不偿失感。

　　于是从企业的持续扩展着眼，绿城在IPO之外，除了延续配股之外，多次选择了债券融资。

　　事实上，中国房地产企业的经营核心，就在于对资金流动性的控制，他们往往能够用最好的资金来撬动各类资金的投入，并通过滚动开发，实现资金在各个项目间的流动，从而达到盈利目的。

　　绿城走了一条大多数房企都会走的路，只是绿城比别人的步伐要大很多，以至于在一心借债谋发展之时，疏忽了资本势利的一面。而这远不是绿城一家之痛，从此前披露的一系列案件来看，因为欠缺经验与风险意识，甚至不懂游戏规则，包括一大批巨无霸国企在内，在与境外金融机构的博弈中，都输得体无完肤。而随着2008年金融危机的降临，资本不近人情的一面暴露得越发淋漓尽致。

　　2009年5月4日，一笔高达4亿美元的高息债压境，让绿城险些陷入破产清算危局。绿城最终用发行信托计划获取资金，度过境外债务之劫。

　　随后发生的一幕充满戏剧性，国家4万亿的刺激，让整个房地产业如沐春风，楼市发生大反转，因为有巨大存货量，绿城大获其利，当年最后一季度，短短三个月时间，绿城卖出229亿，全年豪取510亿，一举跃居全国第二，离排名第一的万科也仅一步之遥。

　　吸取教训的绿城，此后主动放弃债券，用宋卫平的话说，他看清了资本的面目。绿城此后的发展选择了两种方式，一是加大与合作方的合作开发，现在绿城的合作方很多，其中不乏财大气粗的国企，这也是宋卫平后来所说的日子比2008年好过的原因，他可以首先考虑将这些项目转让给合作方；二是不断加大与信托和银行的合作。

　　也是在那次危机过后，宋卫平开始考虑绿城转型的问题，他向执总曹舟南私下提出代价模式，即委托方出钱或地，绿城出人出品牌，向委托方收取相应的管理费用。这是种轻资产模式，让绿城规模了很多风险。经过第二年的业务流程与管理架构的完善，如今，绿城的建设项已达60多个。代建让绿城轻装上阵，但也放弃了过去房地产企业最大的一块诱惑：土地溢价。

　　绿城后来的发展路径，让外界有个误解，即绿城并没有吸取2008年危机时的教训，仍然是一家不在意负债的企业。事实上，宋卫平已多次表达过，要把绿城的债务控制在一个正常水平。只是这次调控来得既猛又急，让绿城在时间面前腾挪不开。

　　17年来，绿城激进扩张，有其自身原因，但是金融信贷同样难辞其咎，金融业正是冲着商业利益穷追猛打给行业给卖家和买家大量放贷。运动式捧起一个行业，又运动式打压一个行业，造成产业大幅波动，最后成本需要全社会支付，这中间似乎没有赢家。

　　这就是宋卫平

　　浪漫的士大夫情怀与落寞的理想

　　见过宋卫平的人都说，他的知识面很广，思维非常发散，与人说话时，和平、理性、语言体系强大，有知识分子的本色。记者们都非常喜欢采访宋卫平，虽然这并非是件易事。宋卫平在表述时逻辑性极强，带有浓烈的个人思考的痕迹，并且时有“惊人”之言，因此拿回去写稿子，不需要太多整理，又整得出光彩夺目的标题。

　　让宋卫平改变说话风格很难，这是他特有的语言表述，也蕴含特有的气场。作为一家上市公司的老总，他本来可以让话语演绎得更为圆滑或不那么锋芒毕露，但这几乎是件不可能完成的任务。2001年足坛打假扫黑，事实上一开始与绿城没有丝毫瓜葛，是吉利集团的老总李书福在广州率先发难，宋卫平闻讯后声援，结果第二天等到在杭州开新闻发布会了，李书福不肯多说了，结果是宋卫平独自扛过大旗，试图以一己之力撬动那张盘根错节的黑网。为了推动事情前行，他每每会在凌晨邀请众记者去他熟悉的酒吧商谈；也会因急于求成而轻率地上了一个小混混的当，只是因为后者言之凿凿地表示，自己的手头有上海某家俱乐部行贿裁判的证据；他甚至会一厢情愿地跟记者打赌，说那次的打假扫黑一定会有结果。整整10年后，他当年的一厢情愿才最终兑现，只是这时候已经跟他没关系了。

　　按照传统的观点，宋卫平不像是个商人，至少不想是个庞大商业帝国的掌控者。其实不止外界，就宋卫平内心世界而言，他也觉得自己的能力应该远超一个商人，至少应该超越一个房企老总的范畴。只是当很多的大门向其关闭后，他只能选择来做房产，而且一定要把它做好。

　　在外人看来，宋卫平有些偏执，他所造的房子，已远远超出房子本身的居住功能，而将其上升为一种艺术品，或是城市遗产。这让很多人觉得不可思议，甚至觉得有点过了。但宋卫平会告诉你，房子是有身段、有表情、有美感、有艺术、有生命的。正是如此，绿城才会那么精雕细琢地去造房子。很多项目的负责人都害怕宋卫平亲临现场，因为他总能看出不足来。极端的例子是，房子造好了，外立面的石材也都挂起来了，但宋卫平一看墙面的石材色差有点不均，结果需要将整面墙敲掉重来。在9月的媒体沟通会上，绿城执总曹舟南说，绿城成立17年来，平均利润率只有9%。很多人都在质疑这个数据，但有熟悉绿城的人士却表示可信，“绿城的要求真的很高，很多成本被填进去后，根本看不出来。”该人士直言，核算过绿城的成本后，很多项目根本没有降价空间，“大家都说绿城房子卖得贵，应该降价卖，但去算算明月江南这样的项目，绿城已在接近成本价卖了，已经没什么利润可言了。”

　　绿城在产品上到底投入多少精力，一些细节可以佐证，房子坡屋面的防漏，国家标准是两层多，而绿城是四五层；国家规范的栏杆是1.1米，绿城是1.3米，高出的这20厘米，安全性就要好很多。只是在一个价格成为唯一衡量标杆的当下，绿城的这些努力都被忽视了。在一个房价高低论英雄的年代，绿城注定了他的落寞。完美的产品主义情结，也让绿城在股市长时间表现疲软，“他是一个对业主的感受甚于对股东抗议的老板。”有人如此评价。

　　宋卫平将他的这种严苛传递给员工，让员工很多时候有种紧张感。绿城内部，大小会议不断，并且一开就不知道何时结束。极端的例子是，一次会议能从早上八九点钟，开到次日凌晨三四点，而这个时候，宋卫平通常也会表现得很“凶”，他会在会上直言不讳地批评某个项目的老总，不留一点情面。但被批评者往往哑言，因为老板对项目的了解程度实在太深，说话总能切中要害。“我们也不知道他哪来那么强的记忆力，几十个项目，逐一说来，如数家珍，头头是道。”一位员工告诉记者。由于对封闭空间异常敏感，宋卫平不喜欢坐飞机和火车，因此对于那些员工来说，能去异地做项目会很高兴，并且离杭州越远越好，因为那样一年碰到老板的次数就有限了。

　　但另一方面，宋卫平又求贤若渴，视员工为企业最大价值。他一直希望将绿城建设成为一所大学，变成一个学习型的场所，他自己好比是个博导，亲自上阵带领十来个年轻人。在猪肉价格上涨，通货膨胀那会儿，他还给每个员工每月多补贴600元，用以改善伙食。就像一个古代的士大夫，他非常看重传统价值体系中那些优秀的品质，忠诚、担当、义气等等。因此在绿城内部有个基本认识，即老板人很凶，心很好。

　　宋卫平一直在完善他的产业链，因为他试图为业主找回失落的幸福生活，因此在房地产之外，他还涉足教育、园区服务体系、医院等产业，让幼有所养，老有所依。据说在最近一系列传闻爆出后，在一次宴会上，宋卫平喝得大醉，嘴里不停念叨，“我只是想让世界变得更美而已。”周围众人听得莫不动容。微博上风传绿城破产那天晚上，宋卫平是在家里吃的饭，家人给他烧了一条鱼，他吃的很开心，只是没想到，到了晚上，他需要用一个通宵的时间来回应外界的传言。在传闻甚嚣尘上那会儿，家人既没给他发短信，也没给他打电话，过去几年，绿城已经“被死过”多次，大家都能泰然处之。

　　在地产界，宋卫平是公认的人文色彩浓厚的老板，只是他造的房子，似乎离他要匡扶的对象很远，当他为这个城市留下优雅的印记之时，更多的人只能蚁居在城市的边缘。他的理想因为受益群体的狭小而难获广泛共鸣。尽管这不是他的错。